Resumimos a continuación algunos de los conceptos debatidos y las conclusiones del debate:
¿Qué compone la política retributiva?
La retribución está compuesta por un conjunto de factores muy diversos. La política retributiva de una organización, en cualquier caso, debe estar muy pegada a la estrategia y sus objetivos, orientada a reforzarla.
Podríamos decir que toda política retributiva se compone de:
- Parte dineraria , incluyendo ésta:
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Retribución fija
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Retribución variable, con sus distintas fórmulas, cada una de ellas con muy distintas implicaciones
- Parte no dineraria: beneficios, salario en especie, salario emocional ( que en la reunión, de manera informal, se define como todo lo que hace sentirte a gusto -oficinas e instalaciones, flexibilidad y conciliación, teletrabajo, formación y desarrollo, reconocimiento…O todo lo que el empleado percibe que obtiene por pertenecer a la compañía; es decir: la propuesta de valor que una empresa le hace a un empleado)
Como aspecto clave, se concluye que la política retributiva incide en la competitividad de una empresa porque sirve, por un lado, para impulsar el cumplimiento de objetivos y, por otro lado, también para atraer el talento adecuado.
Claves de una buena política retributiva
Diseño. Empezar por la estructura: conocer bien los perfiles, evaluando adecuadamente los puestos de trabajo. Un ejemplo: se identifican las posiciones y se hace un ranking en función de su responsabilidad o aportación de valor. Con el ranking se establecen los niveles y se les asignan categorías o nombres, que sirven para establecer salarios para que exista equidad interna. Además, éstos deben tener equidad o competitividad externa: estar basados en el conocimiento del mercado con encuestas u otras herramientas como la Guia Spring. Hecho esto, se puede comenzar una política retributiva.
Sencillez. El éxito es que el programa sea fácil de administrar y fácil de comprender. Especialmente en la retribución variable. Debe ser medible y fácilmente trazable y auditable -¿cumple su función?¿debe modificarse?- y contar con descripción y valoración de puestos, registro de salario, auditorías periódicas… Y todo lo que exija la regulación.
Comunicación. Debe existir un plan de comunicación claro y concreto en el que quienes explican la política sepan lo que deben contar y los que reciben la información la puedan conocer fácilmente.
Mover a la acción. Debe suponer retos, pero ser alcanzable. Que las personas sepan qué deben hacer para acceder a las partes variables. La sencillez y la comunicación son factores que refuerzan este aspecto.
La retribución variable
Debe ser especialmente sencilla, estar bien comunicada, diseñarse para conseguir objetivos… Especialmente la comunicación debe servir para que se comrenda su carácter variable, como palanca para reforzar comportamientos que, a la vez, exige que se disponga de recursos adecuados.
Sobre los Reales Decretos
En la reunión tomaron especial protagonismo los recientes reales decretos (Real Decreto 901/2020 y Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre) que implican que en abril de 2021 las empresas deben cumplir con requisitos como los siguientes, además del plan de igualdad:
- Descripción de puestos de trabajo (funciones, cómo se valoran…) y si existen diferencias explicar a qué se deben (desempeño, antigüedad o el criterio que corresponda)
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Registro de salarios
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Auditorías Retributivas periódicas
Sin embargo, no existe aún metodología estándar conocida para ello, con lo que cobra especial importancia la conexión e intercambio de experiencias entre profesionales en este sentido.
Además de la falta de una referencia metodológica clara, se considera que el plazo establecido es quizá demasiado exigente.
Por otro lado, se señala también que la tendencia de mercado, independientemente de la regulación, va hacia la personalización y la retribución a la carta, distribuyendo el salario entre diversos conceptos, lo cual parece establecer una orientación distinta a la de la regulación.
Otras Conclusiones y Tendencias:
- Según datos del Ministerio existe una brecha salarial en España del 18% entre hombres y mujeres que ocupan las mismas posiciones. Aunque intuitivamente pensemos que en nuestra organización no existe tal brecha, los primeros análisis pueden dar sorpresas.
- En muchos sectores hay déficit de vocaciones femeninas, lo cual dificulta una captación de talento equilibrada, desde determinadas áreas de la formación profesional hasta profesiones muy demandadas como en el ámbito de la ingeniería o la informática. La primera dificultad no es atraer talento, sino incluso detectarlo.
- En el entorno actual, el teletrabajo ya está asumido, aunque se regule o fiscalice. Ya no es factor de atracción, sino un mínimo. Incluso se ha “commoditizado”. Sólo políticas más “audaces” de teletrabajo podrán servir para atraer o retener talento.
- El salario monetario no es el factor clave. Debe ser competitivo, pero vamos a una sociedad en la que otros elementos como el reconocimiento, la comunicación y el feedback, el soporte de los líderes, las políticas de flexibilidad y conciliación o la capacidad de formarse y crecer, sin desactualizarse en un mercado que cambia tan rápidamente, serán mucho más importantes.
- Resulta clave -y muy complejo- anticiparse al déficit de talento: no sólo colaborar con el sistema educativo (FP y Universidad) sino fabricar el talento de mañana, invirtiendo en formación.
- La política retributiva deberá adaptarse a la diversidad generacional. Cada generación tiene distintas expectativas respecto a qué les motiva.
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