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GRUPO DE TRABAJO

RESPONSABLES RRHH CON LABORAL KUTXA

Gestión de personas

Grupo de Trabajo Responsables de Recursos Humanos con Laboral Kutxa
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PONENTES
RESUMEN DE LA REUNIÓN

En el debate sobre «Tendencias Tecnológicas de la Gestión de Personas» del Grupo de Trabajo de Responsables de Recursos Humanos con Laboral Kutxa, celebrado el 14 de septiembre de 2021, con la participación de Sara Álvarez, Directora de Atracción de Talento en The Adecco Group, Susana Andres Gorgojo, Directora Comercial en Laboral Kutxa y una veintena de responsables de gestión de personas de organizaciones asturianas de diversos tamaños y sectores (industria, servicios, TI, administraciones públicas…) se plantearon asuntos como los siguientes:

Reunión GT RRHH 14 septiembre

Participantes de la Reunión del Grupo de Trabajo de RRHH el pasado 14 de septiembre

Tendencias Tecnológicas

Las principales corrientes tecnológicas que afectan a las empresas en general – cloud, data, ciberseguridad, IA, IoT, automatización o 5G- afectan de un modo u otro a la función de recursos humanos.

Antes de afrontar una tecnología, resulta clave conocer la situación, necesidades, retos y capacidades de la propia compañía: que la tecnología sume y no reste; que sea digerible tanto por la organización como por las personas que la integran: en la adopción de tecnologías cada organización debe poner a las personas, sus capacidades y necesidades, en el centro de la estrategia. Dicho esto, en esta área, específicamente destacarían las tendencias siguientes:

  • La automatización para reducir tareas de bajo valor y reducir los costes hora de las compañías, lo cual exige conocer bien dónde está la aportación de valor de la compañía para automatizar con calidad.
  • El reto de los datos, especialmente, en una primera fase, de la extracción y calidad del dato (ETL, Extract, Transform, Load).
  • La digitalización de determinados procesos, como la captación, el onboarding o la gestión y firma de documentos (nóminas, altas, bajas, permisos y vacaciones, horarios…), que generalmente ofrece ventajas significativas:
    • Incrementar la eficiencia
    • Conseguir agregar datos relevantes para la toma de decisiones.
    • Construir una nueva experiencia del empleado, con la visión global que permite el trabajo deslocalizado.
    • La comunicación interna cambia y puede servirse de nuevos canales y formas para servir a las personas, pero también a la marca, apostando por la transparencia.
    • La gestión operativa de los proyectos puede mejorarse de manera natural con metodologías agile.
  • Además, esta digitalización plantea retos en distintas áreas:
    • Debe incorporarse la visión del CIO o del área tecnológica a la toma de decisiones: que IT escuche al negocio y la gestión de personas, y a la inversa.
    • La estrategia tecnológica debe adaptarse a la organización y debe presupuestarse, de manera muy coordinada con el área financiera.
    • Los elementos clave para la atracción y retención de talento están cambiando y las nuevas generaciones pueden valorar o exigir ciertos niveles tecnológicos, tanto como elementos de desarrollo (trabajar con determinados niveles tecnológicos) como de condiciones de trabajo (lo que permite la tecnología, en ámbitos como la flexibilidad).
El Teletrabajo: cuestión de estrategia y de organización

En general, aparte de la valoración de su aportación a la productividad, se aborda el teletrabajo como una medida positiva para el trabajador, en el marco de las políticas encaminadas a la atracción y retención del talento. En este sentido, es interesante enmarcar el teletrabajo como una más de las medidas de flexibilidad (de horario, de retibución…) y de salario emocional (revisión del talento y conversaciones de carrera, voluntariado retribuido, cestas de navidad, programas de empresa saludable, etc.).

No obstante, no debe darse por hecho que el trabajador desea teletrabajar, con lo que es necesaria una escucha activa y periódica para conocer esta percepción, especialmente en un entorno tan volátil como el actual (septiembre de 2021).

En el momento actual, la mayoría de las compañías están valorando qué tipo de modelo híbrido establecer, si bien algunas apuestan por modelos totalmente presenciales (sobre todo en ámbitos industriales) o totalmente virtuales (principalmente en ámbitos tecnológicos). Los más habituales en la reunión son el 4-1 y el 3-2, con otras alternativas como el teletrabajo tras la pausa para comer u otras soluciones.

Cualquier modelo que incorpore el teletrabajo implica cambios organizativos, entre los que pueden mencionarse:

  • Resultan especialmente apropiadas las metodologías agile.
  • Puede florecer una mayor transversalidad y relación entre áreas a través de un sistema estructurado de reuniones que puede mejorar la comunicación interna.
  • Son necesarias otras competencias para los líderes, tecnológicas, de gestión de equipos, de visión e inspiración para el resto de la organización, etc.
  • El teletrabajo induce la adopción de medidas de flexibilidad.

Es importante que, para la definición de un modelo, las compañías entiendan claramente el “para qué” de su modelo: ¿es por mera reacción a la pandemia o se trata de un elemento estratégico? Algunos de los siguientes argumentos apuntalan esta segunda opción:

  • El teletrabajo y, sobre todo, la flexibilidad que permite y el desarrollo tecnológico que induce en la organización, suponen ventajas competitivas en la captación de talento.
  • Puede ser un mecanismo para impulsar un cambio cultural hacia la flexibilidad, la conciliación y el empoderamiento de los trabajadores para lograr un compromiso (engagement) basado en la confianza.
  • Se pueden conseguir mejoras de eficiencia, tanto en los propios procesos (cultura agile, menos interrupciones “físicas”, mayor empoderamiento de personas con dificultades para conciliar, menores desplazamientos con las consiguientes reducciones de tiempos y de impacto ambiental en huella de CO2, etc).
Barreras para el Teletrabajo

Por otro lado, existen, sin duda, barreras para el teletrabajo, entre las que se comentado las siguientes:

  • Supone un cambio cultural para todos los niveles de la empresa y puede generar reticencias. Especialmente, el liderazgo “tradicional” puede sentir que pierde el control.
  • No es apto para todos los sectores, ni para todas las empresas, ni para todos los puestos, con lo que puede generar inequidades internas. En este sentido:
    • Las medidas deben proponerse por puesto y no por persona, especificando claramente por qué determinados puestos no pueden acogerse al teletrabajo.
    • Debe partirse de la transparencia y el diálogo y, si se dispone de una política global de flexibilidad o salario emocional, la imposibilidad de teletrabajar puede compensarse con otras medidas
  • Si no está adecuadamente soportado por cambios en la gestión, existen riesgos de falta de coordinación y, además, proporciones altas de teletrabajo pueden llevar a una pérdida del sentimiento de pertenencia y del compromiso. Adicionalmente, el teletrabajo no siempre supondría reducción de costes, lo cual debe analizarse caso a caso. Un déficit de gestión u organización también puede provocar la “intromisión digital” (reuniones que interrumpen o retrasan las tareas diarias).
  • Debe analizarse en detalle la Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia. Más información, aquí.
Ideas para un modelo de teletrabajo

Algunas de las ideas o buenas prácticas compartidas durante el debate fueron las siguientes:

  • Establecer un sistema con voluntariedad y reversibilidad para ambas partes y no como un derecho, que puede ser suspendido, cancelado o limitado por motivos organizativos, desempeño, resultados, etc.
  • Identificar qué puestos pueden permitir el teletrabajo, qué competencias, grado de autonomía deben tener las personas, adaptando la gestión de los equipos y las operaciones y estableciendo objetivos y metas claras, evaluados de manera periódica.
  • Es interesante establecer planes piloto; por ejemplo un año, con revisiones trimestrales del modelo, que deben incluir aspectos como la prevención de riesgos laborales, la ciberseguridad, la disposición de tecnología, los lugares desde los que se admite el trabajo remoto, la regulación y control de la desconexión digital (por ejemplo, buenas prácticas para limitar los horarios de reuniones, comunicaciones –llamadas, mails-, etc) atendiendo siempre la continuidad del negocio.
  • Es necesaria una revisión de las habilidades de los líderes para gestionar personas en remoto: planificación, seguimiento de actividades, control de cómo se está afectando a la calidad del proyecto a la cohesión del equipo, etc.
  • Es importante tener una visión clara de los costes del teletrabajo y del impacto de la ley en cada caso.
  • El control de la productividad más allá de la presencia se puede abordar con medidas informáticas, pero idealmente se afrontaría mediante una transformación de la gestión (asignación clara de tareas y objetivos, revisión sistemática, sistemas agile de reuniones por equipos, reportando por niveles, etc.) que permitiese apostar por la flexibilidad y el empoderamiento del trabajador como vía para el compromiso.
  • La infraestructura tecnológica debe ser acorde al reto, en seguridad y en disponibilidad (accesibilidad de hardware, herramientas, software, información, siempre que sea necesario y de manera rápida).
  • Cuando proceda, debe establecerse muy claramente cómo será la gestión a distancia del cliente, capacitando en nuevas habilidades de organización de contenidos y tiempos, nuevos lenguajes y dinámicas, etc
INFORMACIÓN DE LA REUNIÓN

Retomamos la actividad del Grupo de Trabajo de Responsables de Recursos Humanos, gracias a la colaboración de Laboral Kutxa. La primera reunión tendrá lugar 14 de septiembre, de 09:30 a 11:30.

Los objetivos de la reunión son los siguientes:

  • Presentaros los resultados de la encuesta «Retos clave de la Gestión de Personas»
  • Debatir sobre uno de los temas que más demanda ha suscitado hasta ahora: «Tendencias Tecnológicas de la Gestión de Personas»

Para formalizar tu inscripción a esta reunión deberás de cumplimentar esta encuesta.

AGENDA
09:30 – 09:45 Presentación de resultados de la encuesta «Retos clave de la Gestión de Personas» y calendario de reuniones
09:45 – 10:30 Debate “Tendencias Tecnológicas en la Función de RRHH”
10:30 – 11:30 Debate
PONENTES
sara álvarez Adecco

Sara Álvarez
Directora de Atracción de Talento en The Adecco Group

Susana Andres Gorgojo. Directora Comercial en Laboral Kutxa

Susana Andres Gorgojo
Directora Comercial en Laboral Kutxa

Sobre los Grupos de Trabajo del Club

Son la herramienta principal mediante la cual los socios del Club comparten sus retos, intercambian experiencias, aprenden entre sí o diseñan soluciones colaborativas. Además, toda la información compartida en los grupos de trabajo reúne las preocupaciones y retos de los responsables de distintas funciones de la empresa, contribuyendo a generar una información muy útil para el adecuado diseño de actividades y proyectos del Club de Calidad. Puedes ver más información sobre nuestros grupos de trabajo en el siguiente enlace.

NORMAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

  • El objetivo de los grupos de trabajo es el intercambio de ideas retos y experiencias entre socios del Club de Calidad

  • Queda expresamente prohibida toda acción comercial y la presentación de productos o servicios por parte de los asistentes.

  • Las personas que participen en los grupos de trabajo deben ostentar la responsabilidad funcional específica del grupo de trabajo o una responsabilidad superior que integre esa función.

  • Toda información compartida en los grupos de trabajo es confidencial, salvo que expresamente se acuerde lo contrario. Por tanto, los participantes no podrán divulgar a terceros información obtenida en el marco de su participación en estas actividades, especialmente aquella que pueda ser sensible u ofender o causar algún perjuicio a cualquiera de los participantes y sus organizaciones. El Club queda eximido de cualquier responsabilidad en caso de no cumplimiento.

  • Se restringirá la participación del empresas proveedoras de servicios en el ámbito del Grupo de Trabajo

  • Algunos grupos de trabajo pueden establecer asimismo otros requisitos para garantizar la eficiencia de las reuniones, como puede ser la restricción a la participación de ciertos sectores.

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